统一本来就是一件“异常”艰苦的事情，秦始皇用十几年时间才统一六国，中国历史上没有一次统一不耗费了无数的财富乃至生命。

　　国企的集团整合当然比不上国家的统一，可是绝不是件容易的事情。各分公司多年来掌握着自己的财务权、人事权，“杯酒释兵权”并不是件容易的事情，统一之后又如何把握集权和分权的尺度？哪些权力必须集中？哪些权力可以下放？下放之后又要如何监督？

　　今天，许多中国超大型传统国企都正走在异常艰难的集团整合道路上， 原本在松散的资本纽带下各自为政发展的许多分公司要重新整合到集团总公司的管理下， 以便为发挥集团整体资源优势和确定集团整体发展战略作出准备。这种整合将波及管理中的方方面面。

　　重庆大江工业（集团）有限责任公司，这个全国最大的三线搬迁企业、这个全国惟一在三线搬迁重组中没有一家企业破产的老国有军工企业，在艰难的迁徙与重组后， 却从濒临破产到重现勃勃生机。大江集团究竟是如何走过来的？大江的故事背后又有什么样的曲折和艰辛？

　　“被迫”合并的九个厂

　　大江集团原本并不存在，原本相互之间一点关系都没有的九个兵工厂为何变成了大江集团，这里还有一个有趣的故事，而且和我国军工业特殊的发展历史分不开。

　　上个世纪60年代中期，国家提倡“好人好马上三线”，把军工业都搬到人烟稀少的偏远山区。 80年代中期，国际形势急剧变化，军工产品需求锐减。于是，三线搬迁，这个沉重的话题开始被提到国家的议事日程上。

　　分散、隐蔽在重庆远郊山沟中的九个军工厂都开始计划自己的搬迁。由于产品之间有一定的关联度，当时邹家华副总理就提出把这9个厂都合并搬迁。

　　于是这9个在2000年之前都还是独立法人的兵工厂，在2001年就被“强行”合并成了大江集团。最后的搬迁完成后，新形成的大江集团的情况是仅搬迁投入就达近30亿;市场急剧萎缩或根本没有市场;迁入的九个厂中，只有两个厂略有赢利，其余全部亏损，有四个厂濒临破产;1999年，集团亏损1.3亿元。

　　“杯酒释兵权”！

　　业务萎缩当然是大江集团要面对的一个问题，但最可怕的还是管理的混乱和集团对9个分公司管理上的完全失控。大江的这个问题比一般从建厂起就在一个体系下的集团要严重的多。这9个几十年各自为政发展起来的企业形成了自己的观念、管理体系和风格。

　　把这样9个分厂统一管理起来，大江集团首先是要抓住财务上的统一。九个分厂加上大江集团， 大江共有10个法人单位管理着10套账，实行10种会计核算体系，有10个总会计师分别为各自的单位服务。

　　在这时候，集团开始了如何结束财务混乱的思考，原本有过多次信息化经验的陈明副总经理想到了用财务电算化来实现统一的集团......More↓↓↓