以强胜弱可以采用相扑战术：正面攻击，泰山压顶。
　　以弱胜强要采用柔道战术：闪转腾挪，借力打力。

　　1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。

　　Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

　　寻找市场以及营造局部优势

　　微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势；而这种优势并不是偶得的，来自于公司在制定局部优势......More↓↓↓