南京固宁安全和环保工程公司（化名），原是行业领先企业。２００３年，固宁公司对业务部门进行改制，把原有的１０个二级业务部门分别改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。
　　
　　然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程质量降低，客户满意度大幅度下降，企业竞争力明显衰退。
　　
　　上海申力化工集团（化名），年产值３．４亿元。１９９６年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将７个车间重组为５个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存１５％。
　　
　　申力集团的战略定位是在精细化工领域，但在采取分权经营管理体制后不久，各事业部在市场机会的诱使下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水、画布画架等画材。最终的结果是，集团公司原来的技术和产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力。
　　
　　相关研究表明，目前我国国企在进行分权化的过程中，相当数量的企业都遭遇到了类似南京固宁和上海申力这样的发展困境。
　　
　　上世纪３０年代以前，企业采用的全部是集权型管理体制，３０年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管......More↓↓↓