“业务部门(或子公司)长不大，总部又成了空壳子”——现实中，许多采取分权经营管理体制的中国企业，包括集团公司，正陷于被这种发展状态牢牢锁定的发展困境之中。

　　经营管理权的配置方式，决定了一个企业的经营管理体制：如果经营管理权大量集中在总部，则是强集权型经营管理体制，反之，如果大量集中在业务部门(包括子公司)，则是强分权型经营管理体制。上世纪30年代以前，各国企业采用的全部是强集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流，强集权经营管理体制渐渐被打破。上世纪90年代以后，随着市场变化程度加剧，以及民主思想的深入人心，分权化的程度进一步加深，国际上许多优秀企业基本采用的都是强分权型管理体制，ABB公司是其中的典型，其分布于全球的500多个业务部门，都是独立的作战单元。

　　强分权型管理体制，既然是现今趋势性的通用做法，为何在中国的大量企业中，采用强分权型管理体制后却遭到如此毁灭性的发展困境?笔者在对一些企业进行管理咨询服务的过程中的观察和研究发现，许多企业在强分权的过程中，存在四大过于严重的简单化做法，正是这四大简单化做法最终导致这些企业陷于状态锁定的发展困境。

　　中国目前强分权企业的两种类型

　　类型一：“业务部门类公司管理”企业

　　在中国经济市场化改革过程中，几乎所有的企业，都在业务部门的管理上进行了积极变革，基本做法是：赋予业务部门更多的经营和生产自主权，并通过提存或利润分成的方式，提高业务部门的积极性，从而促进业务增长和企业发展。

　　实践中，有一大批企业，尤其是业务相对多元的企业，和M企业的做法一样，对业务部门的放权程度十分彻底，结果，总部对业务部门的管理，无论在形式上还是在实质上，都非常类似总公司对于公司的管理模式——“业务部门类公司管理”，就是指的这种将业务部门类同于子公司管理的做法，也是我国现实中强分权企业的主要类型。

　　实 例

　　上海某化工生产企业(本文以下用“M企......More↓↓↓