放眼全球，联想、海尔和华为并未没有危机。一个基本的事实是，从国际企业规模标准来讲，联想控股、华为们也还都是中型企业；从企业赢利模式的四个阶段来看，它们也还处于第二阶段后第三阶段初的状态，更谈不上企业文化效益型。与此同时，无论是柳传志、张瑞敏还是任正非，他们都面临着四个共同的挑战：

　　接班人制度和企业可持续发展

　　柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，成功选拔出杨元庆和郭为；但后来因人设事而分拆，两人各揽一摊子活的做法外界普遍认为对公司长远发展不利。而反观ＩＢＭ“长板凳接班人计划”——“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想、华为也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。同时，给外界的感觉是接班人产生的方式更多是“人选人”。联想算是在接班人问题上处理的好的，但是当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救火队员，此情此景不禁让人感叹——联想还是柳传志的联想。

　　接班人制度如果没做好，企业的可持续性发展有问题吗？就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看２０年，再再２０年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？　

　　本土多元化和海外国际化

　　本土多元化和海外国际化能否成功，我以为关键之关键在于核心竞争力，至少是比较优势能否在不同行业、不同地域实现有效转......More↓↓↓