美国企业重视个人能力，日本企业关注团队协作，通过两者在绩效指标方面的对比，就可见一斑。

　　我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时，一位在美国世界500强企业的HR经理慨叹，他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨，尤其是在细化绩效指标时，人力资源部将高层的战略目标层层分解，得到了各部门经理和员工的绩效指标，但为了说服他们接受，人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。

　　日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座：在日本企业，并不看重绩效结果考核，HR经理们的绩效考核工作，只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此，并没有影响日本企业在全球的领先地位。

　　这让我觉得很意外。在追求绩效考核的企业看来，当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系，同时也借此把员工个人的利益（主要是薪酬）、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核，那么，日系企业如何控制员工的绩效？

　　结果与行为指标的对比

　　绩效指标在美国企业人力资源管理体系中，占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果，同时，也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。

　　但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而且日本实施的是终身雇佣制。因此，末位淘汰在日系企业并不存在，所谓的“绩效考核”，其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。

　　这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中，职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础，考核、薪......More↓↓↓