一、与公司的经营目标相结合，注重贯彻执行

    任何的制度无论好或不好，很重要的是要问：和公司制度面、策略面合或不合？适用或不适用？我们可以找到世界最好的公司的最佳典范，但不见得在自己的公司里可以执行成功，因为天时、地利、人和仍然是促成成功的主要因素。再者，要看看该制度是否能与公司的经营策略相连结？这个方法是否可成为帮助公司导向目标成功的途径之一？执行面、行政上的资源是否能有效配合？行政的流程是否顺畅？公司的文化如何？员工接受改变的意愿如何？因为，有时立意虽好，但落为扰民；有时曲高却和寡，无人欣赏，终究造成制度推行不力，以致尝到失败的后果。

    由于所有的目标都比原来的标准更高，更具挑战，需付出更多的努力，贯彻执行才能成功。

    二、时间点与循环周期

    无论是目标管理或职能管理，绩效管理是一个管理的循环流程：从年初目标设定，到年终评估与回馈，到年底评估回馈与评分，刚好是一个循环周期。只是，目标管理年初延用的是工作目标设定，而职能管理延用的是年初定义工作所需的职能或职责，其它的循环是相似的。循环过程中，年底评估回馈时，是否要与调薪一起？或是否在当年年底就开始下一年度的工作目标设定或职能目标设定？这些问题则需与公司的年度预算流程或年度调薪时间点相配合。

    三、从一元到多元

    从一年一次到一年至少两次。许多主管，往往一年两百多个工作天中，难得有机会与员工对如何改进目前的工作，好好坐下来谈一谈。员工了解自己的工作绩效，常常是收到调薪信的同时。员工收到调薪信时，往往是年终或年初，一来可能非常诧异，二来可能早已麻木，三来要改进也为时晚矣。有些主管甚至无论表现好坏，也只是褒善弃贬，对员工的职涯发展有很多的阻碍或限制。绩效管理从过去的一年一次，到一年起码两次，主要目标并不是告诉员工你的工作做得有多好或多坏，而是帮助他们去改善目前的工作，改善行动中，员工能做什么？主管能做什么？两个人一起为改善行动签名执行，绩效管理的评估表可以扮演主管在和员工对谈时的起始切入点。

    从一个评估者到数个评估者。如上所述的三百六十度回馈的观念，从过去一个评估者到两个或数个评估者，对受评者的整体工作，会有较广面的评量。

    四、由上而下的推行方向，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起

    绩效管理必须把公司的经营目标，借着......More↓↓↓