追溯思路

　　薪酬管理作为现代人力资源管理的一个最重要和最核心的组成部分，将会随着现代企业组织、经营战略以及人力资源管理的变化而变化。薪酬管理的好坏不仅关系到公司战略的实施，也关系到员工的利益。

　　在大鹏证券以往的人力资源管理实践过程中，出现过一些非常棘手的问题，如尽管每年有人员和工资计划，但在实际操作时，各部门均不断增加人手，并存在强烈的工资增长冲动，公司缺少一个标准和原则来准确判断是否应该增加或减少；每年在业务部门的目标明确后，都有一个业务部门与公司在奖金分配方法和分配比例上进行讨价还价的过程，公司没有明确一个分配原则和判断标准,结果不是出现成本大幅度增加就是没有起到激励作用；而公司各经理人员在工资变动和奖金分配时，由于没有一个明确的操作指引和原则，也出现一定程度的不公平和不公正的现象。

　　为了很好地解决这些问题，公司提出了一系列改革思路和管理办法，并通过《大鹏证券薪酬管理办法》来体现：以专业管理咨询公司所做的职位评估结果和薪资结构为基础，结合证券业的特点以及公司的实际情况，对各部门的职位序列重新评价和重新构造，为员工提供一个广阔的职业晋升通道；以公司原来的12级工资薪级为基础，根据专业管理咨询公司的市场调查数据为参考，重新调整各薪级的上、中、下值，形成一个有竞争力的工资序列；将新的职位序列（含技术序列）与新的工资序列合并，明确每个职位所对应的工资区间范围和晋升原则，以便各部门经理人员操作和人力资源部监控；每年通过购买薪酬市场数据、同业信息交流等方式了解市场状况以便调整工资序列，随时根据公司的发展战略调整各部门的职位序列与工资序列的对应关系，保证公司战略目标的实现，随时按照各部门的职位变化对新职位进行评估并确定其薪级，以保证公司的工资体系符合市场、股东、员工的需要。