经销商兵法之序言：21世纪中国经销商的生死抉择

2003年的某一天，与广州的一家商贸公司老板交谈。

该老板43岁，夫人掌管公司的财务，经营一家食品商贸公司已有15年，从一德路档口做批发一步步做到在最繁华的金融大厦里拥有自购的写字楼。完全公司化管理，经理人员有的是洋行出身，有的是MBA；有自建的仓库、配送车队、专门的库存及帐务管理系统，信息传递实现网络化，代理10多个国际著名品牌，从小食品到饮料，年营业额8000万左右。

谈了生意之余，我问他：“按照你现在的销售趋势，5年后你的个人资产会达到近1个亿。5年后你的女儿也开始走进社会，你是否将你们夫妇的产业交给她继续经营？”该老板说：“不会。我们让女儿去欧洲或美国留学，学成后就在当地定居工作，办绿卡。”我问：“那你们的这些产业怎么办呢？”该老板说：“我们夫妻做这一行是逼不得已，虽说有一定规模，但太累了，煨姆挪幌吕础Ｎ颐遣幌肱绱瞬倮停凑膊怀畛源诖蠊纠镒鍪禄骨崴尚！?/P>

举这个实例是想指出中国经销商的一个致命的软肋：职业价值感的缺失或者说自我认同出现分裂。

做实业办工厂子承父业顺理成章，比如方太集团的茅理翔父子、万向集团的鲁冠球父子、宗申集团的左宗申父女等；而经销商里愿意让后代继承的可以说少之又少，尤其是食品、酒水饮料类经销商。

这至少反映了两个现实：第一，经销商对自己的未来充满了不安全焦虑；第二，经销商不具备“永续经营”的思想。换句话说，在深层意识里，经销商将自己的生意看成是系于厂家之上的，没有自我的生意观念。

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