1.核心能力管理的一般步骤

核心能力的管理重在巩固与强化，在某种意义上讲，这项任务比培育核心能力更为艰巨，正所谓“打江山容易，坐江山难”，那么到底如何才能促使既得的核心能力得到巩固和加强，一方面要在一个企业集团里牢固建立核心能力观念，另一方面需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心能力工作。

（1）找出现有的核心能力，管理人员如果对本企业集团核心能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心能力。所以，衡量一家企业集团对核心能力的管理水平，首先应看这家企业集团对其核心能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程序，虽然大多数管理人员对“我们哪方面的擅长”有所认识，但却不能指出某些特定技能与最终产品和服务的竞争之间到底有何联系。因此，实施核心能力的第一步就是编写核心能力的一览表。

（2）制定获取核心能力的计划。虽然一个企业集团的核心能力建立进程要根据它的战略发展框架来定，但搞一份能力——产品矩阵图，可以帮助人们看清楚部署能力的目标，这种矩阵图可以区分现有能力与有待获取的能力，分辩现有产品市场与新发现的产品市场。

（3）培养新的核心能力。建立一项世界领先的核心能力需要花费5年、10年甚至更长的时间，关键在于持之以恒。而做到这一点，一是企业集团内部对建立与支持哪些能力达成意见一致，二是负责建立能力的管理班子应保持相对稳定，除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期的一贯努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业集团在能力建立方面就会力量不集中，或者根本无法建立新能力。

（4）部署核心能力。为了使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥作用，常常需要在企业集团内部重新部署这项能力——从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位。有些企业集团比较善于此道，就能够更有效地运用自己的能力，但许多企业集团拥有大量世界一流技能的员工，其核心能力的转移速度，即调动这些人员捕捉新商机的能力，却几乎为零。因此，企业集团应形成一种机制，既可以保证各部门经理会想方设法使关键性人才总是忙于真正具有挑战性的项目，同时，也可以保证最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。构成企业集团某项能力的人员经常聚会，交换想法和经验，也有助于能力的交流。为在同一能力领导工作的人员开办各种讲习班、研讨会也十分重要，可以培养一种团队精神，而随之产生的思想、技术......More↓↓↓