“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

　　当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界”向外推移时，每家厂商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。以美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司(R.RDonnelley&SonsCompany)、戈贝可企业(Quebecor)、全球彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷企业(BigFlowerPress)等主要竞争者莫不积极竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术(照相制版和网版)，大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈来愈快。他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的“运营效益”革命，他们率先推出的“全面质量管理”、“持续改善”等作法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的......More↓↓↓